{"id":2126,"date":"2023-08-02T10:17:35","date_gmt":"2023-08-02T13:17:35","guid":{"rendered":"https:\/\/barralparente.com.br\/?p=2126"},"modified":"2023-08-02T10:30:41","modified_gmt":"2023-08-02T13:30:41","slug":"planejamento-sucessorio-empresas-familiares","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/barralparente.com.ar\/en\/planejamento-sucessorio-empresas-familiares\/","title":{"rendered":"Planejamento sucess\u00f3rio diante da inviabilidade de manuten\u00e7\u00e3o do n\u00facleo familiar"},"content":{"rendered":"

Deve-se pensar nas etapas da trajet\u00f3ria da sociedade – em que fase se encontra – e de que forma pode-se ajustar o presente como forma de planejar o futuro.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Em 2018, as sociedades de base familiar compunham mais de 90% do perfil societ\u00e1rio brasileiro, contribuindo com importante parcela do PIB – quase 65%1. Muito embora relevantes para a manuten\u00e7\u00e3o de mais de 70% da for\u00e7a de trabalho e para importante parcela do desenvolvimento da economia nacional, o mesmo levantamento apontou que 70% das sociedades com esse perfil encerram suas atividades ap\u00f3s a morte do fundador. Ressalta-se, inclusive, que esse n\u00e3o \u00e9 um problema apenas do perfil societ\u00e1rio brasileiro, uma vez que, segundo a PWC, em \u00e2mbito global apenas 19% das empresas familiares resistem \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o2.<\/p>\n\n\n\n

Tal fato se deve ao pr\u00f3prio perfil imediatista das tomadas de decis\u00e3o empresariais, que em geral, deixa de alocar planejamentos a longo prazo como priorit\u00e1rios para o desenvolvimento dos neg\u00f3cios. Nesse aspecto, quando a prioridade est\u00e1 relacionada \u00e0s quest\u00f5es sucess\u00f3rias, a continuidade das empresas familiares, normalmente enfrenta maiores riscos quando comparada \u00e0s de capital aberto, dada a import\u00e2ncia da pessoa do s\u00f3cio\/fundador para o desenvolvimento da atividade.<\/p>\n\n\n\n

Pensando no planejamento sucess\u00f3rio, em um primeiro momento, a pr\u00f3pria estrutura societ\u00e1ria deve ser avaliada. Isso porque, ao observar as constata\u00e7\u00f5es de Douglas North (Nobel de Economia de 1993), naquele momento j\u00e1 se havia percebido que as sociedades com matriz institucional s\u00f3lida s\u00e3o capazes de realizar trocas complexas no decorrer do tempo, sem preju\u00edzo de suas estruturas3.<\/p>\n\n\n\n

O objetivo \u00e9, portanto, atrav\u00e9s da estrutura societ\u00e1ria, criar alicerce para que a sociedade possa suportar altera\u00e7\u00f5es repentinas de contexto com maior estabilidade. Embora o enfoque desta an\u00e1lise seja a sucess\u00e3o do fundador (principal tomador de decis\u00f5es), a import\u00e2ncia de existirem bases institucionais s\u00f3lidas envolve n\u00e3o apenas motivos de sucess\u00e3o. Pode-se citar como exemplo situa\u00e7\u00f5es como a da pandemia, que imp\u00f4s a necessidade de adapta\u00e7\u00e3o abrupta das empresas ao novo contexto comercial.<\/p>\n\n\n\n

A organiza\u00e7\u00e3o e o planejamento de arranjos internos \u00e0 sociedade, formais e informais, s\u00e3o pressupostos essenciais para que suporte trocas complexas de comando com estabilidade e previsibilidade – como a sucess\u00e3o do controle. Frente a isso, dois eixos podem ser vislumbrados para que haja certa base de planejamento para a sucess\u00e3o, (i) a estrutura\u00e7\u00e3o de \u00f3rg\u00e3os gestores e fiscalizadores e (ii) a formaliza\u00e7\u00e3o e a consolida\u00e7\u00e3o da cultura empresarial.<\/p>\n\n\n\n

Quanto \u00e0 estrutura\u00e7\u00e3o de \u00f3rg\u00e3os gestores relativos a pequenas e m\u00e9dias sociedades de car\u00e1ter familiar, pode-se tomar como base o regime das sociedades empres\u00e1rias que buscam densificar sua estrutura, incorporando, por exemplo, conselho de administra\u00e7\u00e3o, conselho fiscal e organiza\u00e7\u00e3o cont\u00e1bil mais estruturada.<\/p>\n\n\n\n

Quanto ao segundo aspecto – a cultura empresarial – talvez seja o elo mais relevante dessa estrutura\u00e7\u00e3o, quando vislumbrado o planejamento sucess\u00f3rio. Temos aqui exemplo que se enquadra perfeitamente – pelo menos na inten\u00e7\u00e3o de se fazer: Norberto Odebrecht, em 1983, 39 anos ap\u00f3s a funda\u00e7\u00e3o de sua empresa, escreveu a colet\u00e2nea “Sobreviver, Crescer e Perpetuar”, a fim de sistematizar a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO)4. Dessa forma, p\u00f4de formalizar os princ\u00edpios e valores b\u00e1sicos a serem observados por todos aqueles que fazem e far\u00e3o parte de seu neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n

Assim, para que a sucess\u00e3o possa cumprir com seu objetivo de pereniza\u00e7\u00e3o da sociedade, h\u00e1 de se estabelecer formalmente os par\u00e2metros b\u00e1sicos da cultura empresarial. Nesse sentido, a tomada de decis\u00f5es empresariais necessita de certas balizas, as quais podem muito bem ser delimitadas pelos valores que se deseja perpetuar na sociedade.<\/p>\n\n\n\n

Consolidada a estrutura e a cultura, parte-se para a forma de implementa\u00e7\u00e3o do caminho para a sucess\u00e3o. Nesse ponto, algumas grandes sociedades brasileiras como a pr\u00f3pria Odebrecht, a WEG S.A e a Magazine Lu\u00edza S.A, por exemplo, mant\u00e9m no n\u00facleo familiar a gest\u00e3o. Contudo, \u00e0s vezes, em fun\u00e7\u00e3o da inexist\u00eancia de herdeiros ou da ren\u00fancia destes em seguir com os neg\u00f3cios da fam\u00edlia, depara-se com a impossibilidade de se manter o controle e a gest\u00e3o no n\u00facleo familiar.<\/p>\n\n\n\n

Pode-se, nesse contexto, optar por uma sucess\u00e3o que preveja gest\u00e3o profissionalizada ao inv\u00e9s de sucumbir e se juntar ao percentual de sociedades que encerram suas atividades ap\u00f3s a morte do fundador.<\/p>\n\n\n\n

Exemplo disso \u00e9 o caso da Termomec\u00e2nica S.A. (Termomec\u00e2nica), empresa brasileira l\u00edder no setor de transforma\u00e7\u00e3o de metais n\u00e3o ferrosos. Seu fundador, o engenheiro Salvador Arena, apesar de n\u00e3o possuir herdeiros, elaborou plano sucess\u00f3rio capaz de perpetuar e gerar escala para a empresa.<\/p>\n\n\n\n

Nesse caso, foi criada a Funda\u00e7\u00e3o Salvador Arena, controladora da Termomec\u00e2nica, composta por um Conselho Curador de 13 pessoas escolhidas pelo fundador para gerir seus neg\u00f3cios. Dentro desse modelo, a Funda\u00e7\u00e3o tem papel essencial na forma\u00e7\u00e3o de colaboradores.<\/p>\n\n\n\n

Em 2017, o Conselho Curador com a pretens\u00e3o de dar in\u00edcio ao plano de sucess\u00e3o de seus componentes, criou programa estruturado de forma\u00e7\u00e3o de l\u00edderes, do qual participam empregados de todos os setores da empresa, incluindo n\u00e3o s\u00f3 a capacita\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica, mas tamb\u00e9m imers\u00e3o na cultura, na miss\u00e3o e nos valores da Termomec\u00e2nica5.<\/p>\n\n\n\n

Percebe-se que v\u00e1rias etapas estruturais foram criadas para a implementa\u00e7\u00e3o desse plano sucess\u00f3rio, que se estabeleceu mediante planejamento de sucess\u00e3o para implementa\u00e7\u00e3o de gest\u00e3o profissionalizada. Frente a isso, para que seja estabelecido qualquer planejamento a longo prazo, h\u00e1 de haver base organizacional est\u00e1vel e cultura empresarial formalizada e difundida entre os colaboradores.<\/p>\n\n\n\n

Nesse vi\u00e9s, deve-se pensar nas etapas da trajet\u00f3ria da sociedade – em que fase se encontra – e de que forma pode-se ajustar o presente como forma de planejar o futuro. Em suma, adapta\u00e7\u00f5es de contexto exigidas por fatores externos ou internos \u00e0 sociedade dependem de base s\u00f3lida o suficiente para que sejam realizadas com manuten\u00e7\u00e3o da estabilidade dos neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n

Julia Pillati – Advogada no escrit\u00f3rio Barral, Parente e Pinheiro Advogados.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

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\n

1 https:\/\/jornal.usp.br\/atualidades\/atualidades-em-dia-com-o-direito-boletim-18-10-empresas-familiares[1]representam-90-dos-empreendimentos-no-brasil<\/a><\/p>\n\n\n\n

2 https:\/\/www.cnnbrasil.com.br\/economia\/empresas-familiares-geram-us-728-trilhoes-no-mundo-aponta-indice\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

3 NORTH, Douglass C. Institui\u00e7\u00f5es, mudan\u00e7a institucional e desempenho econ\u00f4mico. S\u00e3o Paulo: Tr\u00eas Estrelas, 2018.<\/p>\n\n\n\n

4 https:\/\/www.fundacaonorbertoodebrecht.com\/a-fundacao\/livros-de-norberto-odebrecht\/sobreviver[4]crescer-e-perpetuar.html<\/a><\/p>\n\n\n\n

5 https:\/\/www.panoramadenegocios.com.br\/aos-75-anos-termomecanica-preserva-legado-e-aposta-em-inovacao<\/a><\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Imagem simb\u00f3lica de m\u00e3os unidas em uma mesa de neg\u00f3cios, ilustrando a import\u00e2ncia da estrutura societ\u00e1ria s\u00f3lida e da cultura empresarial alinhada para a continuidade de empresas familiares.<\/p>","protected":false},"author":16,"featured_media":2127,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[97,96,95,100,99,90,101,102,91,94,98,103,93,89,92],"yoast_head":"\nPlanejamento Sucess\u00f3rio em Empresas Familiares<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Saiba como o planejamento sucess\u00f3rio, estrutura societ\u00e1ria e cultura empresarial influenciam na estabilidade de empresas familiares.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/barralparente.com.ar\/en\/planejamento-sucessorio-empresas-familiares\/\" \/>\n<meta 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